このページのまとめ
- 投資効果に見合わないときや企業イメージが悪化したときなどは、M&Aは失敗とされる
- 買い手の場合、相手企業の選定や経営統合に失敗することがある
- 売り手の場合、情報漏洩や企業価値が安く見積もられるなどの失敗がある
- M&Aの失敗率は6～7割程度とされている
- 失敗を回避するためにも信頼できるM&A仲介会社に相談することが大切
「M&Aの失敗事例を知っておきたい」と考えている方も多いのではないでしょうか。失敗事例を知っておけば、どうすればM&Aの失敗を回避できるのか、M&Aに成功できるのかが具体的に理解できます。
本記事では、国内外の15の失敗事例を紹介します。また、失敗事例からわかる売り手・買い手の失敗パターンについてまとめました。ぜひ参考にして、M&Aの成功に活かしてください。
目次
M&Aでの失敗の定義
M&Aの場面では、次のような結果になってしまった場合、失敗とされます。
- 投資の効果が見合わない
- 買収後に粉飾が明らかになる
- のれんの減損損失が起きる
- 企業イメージが悪くなる
- 破産する
それぞれの具体的な内容に関して、解説します。
1.投資の効果が見合わない
投資の効果に見合わず、費やした資金を回収できないと失敗になってしまいます。買い手企業が複数いた場合、買収価格が高騰してしまうこともあるため注意が必要です。
また、売り手に対する調査が不十分の場合、企業価値を見誤ることもあります。実際の価値よりも高い金額で買収してしまうと、投資した金額が回収できず、失敗に終わるケースもあります。
2.買収後に粉飾が明らかになる
買収後に粉飾や不正会計が明らかになり、買い手の経営が悪化する場合もあります。最悪の場合、買い手が経営破綻に追い込まれる場合もあるため注意しなければなりません。
基本的には、粉飾などのリスクを避けるためにデューデリジェンスを行います。しかし、デューデリジェンスが不十分である、専門家に依頼しなかったなどの理由から、調査が不完全に終わることもあります。
調査が不十分の場合、M&Aの実施が自社の経営破綻につながりかねないことを知っておきましょう。
3.のれんの減損損失が起きる
のれんの減損損失が起きる場合も、M&Aの失敗と言われます。
のれんとは、売り手企業が持つ「人材」「ノウハウ」「技術」「ブランド」のように、目には見えない資産のことです。売り手が持つ純資産とは別に、のれんに対してのれん代を支払い、M&Aを実施します。
のれん代には、適切な金額の評価が難しい特徴があります。もし、M&A後にシナジーが得られずに企業価値が下がると、のれん代に対する損失を計上しなければなりません。
M&Aでは、のれんの評価を見誤り、高額なのれん代でM&Aを進めて失敗するケースもあります。のれんの適正な金額に関しては、入念に調査しなければなりません。
4.企業イメージが悪くなる
売り手を買収した結果、企業イメージが悪くなるケースにも注意しなければなりません。
売り手が次のような問題を起こし、買い手の企業イメージも悪くなるケースがあります。
- ハラスメント
- 環境汚染
- コンプライアンス違反
- 訴訟
特に、海外企業とM&Aを行う場合は注意しましょう。文化や宗教が大きく異なることから問題が起こり、企業イメージが悪くなることもあります。
5.破産する
M&Aのリスクを精査せずに交渉を進めた結果、破産してしまう場合もあります。自社の経営まで影響を及ぼすことを理解して交渉を進めなければなりません。
売り手の不正や不良資産に気付かない場合、M&A後では対応できないケースがほとんどです。デューデリジェンスを怠り、破産までつながってしまう企業もあるため注意してください。
大企業におけるM&Aの失敗事例10選
次のような大企業も、M&Aでの失敗を経験しています。
- 東芝の失敗事例
- キリンの失敗事例
- 丸紅の失敗事例
- 第一三共の失敗事例
- 富士通の失敗事例
- 古河電工の失敗事例
- 日立の失敗事例
- 三菱地所の失敗事例
- HOYAの失敗事例
- LIXILの失敗事例
ここでは、それぞれの失敗例に関して解説するため、同じ失敗をしないように参考にしてください。
1.東芝の失敗事例
電子部品や医療機器なども扱う総合電機メーカーの東芝は、2006年、アメリカの原子力発電会社・ウェスチングハウスを買収しました。しかし、2011年の東日本大震災により、原子力発電の安全性に対する懸念が高まり期待した収益を得られないどころか、ウェスチングハウスの不正会計により1年間で7,000億円もの巨額損失を生じました。
東芝のM&A失敗の原因は、のれん代の見積もりが性格ではなかったことと、売り手企業の不正会計を見抜けなかったことにあると考えられます。また、自然災害が重なったことも失敗の一因です。
参照元：株式会社東芝「2016年度連結決算」
2.キリンの失敗事例
海外進出を目論んで失敗したのが、飲料メーカーのキリンです。キリンは2011年に、ブラジルのスキンカリオールを約2,000億円で買収しました。スキンカリオールは飲料やビールの大手企業であり、海外への販路拡大を見越したM&Aになっています。
M&Aを行った当時は、ブラジルは経済発展を遂げると期待されており、ビールなど飲料の市場拡大も期待されていました。しかし、ブラジルの景気が低迷したことから成果が出ず、2015年には約1,100億円の減損損失が発生したと明らかになっています。
その後、買収した子会社は2017年にオランダ企業に買収されています。海外に活路を見出したものの、うまくいかなかった事例です。
参照元：キリンホールディングス株式会社「ブラジルキリン社の株式譲渡に関するお知らせ」
3.丸紅の失敗事例
総合商社の丸紅は、2012年、アメリカの穀物大手企業・ガビロンを買収しました。買収した当時、丸紅は中国向けの輸出で高いシェアを有していましたが、買収により中国政府から市場寡占を警戒され、中国市場でのビジネスを制限されて巨額の損失が生じることになりました。
丸紅のM&A失敗の原因は、関わる国や地域の変化によるリスクである「カントリーリスク」を軽視したことにあると考えられます。とりわけ市場を寡占するほどの規模の取引が生じると、経済活動を制限される可能性があるため注意が必要です。
参照元：日本貿易振興機構「丸紅、米ガビロン穀物事業を加バイテラに売却」
4.第一三共の失敗事例
製薬会社の第一三共は、2008年、インドの医薬品メーカー・ランバクシーをTOBにより買収しました。しかし、ランバクシーの医薬品は生産管理や品質管理において問題があると、アメリカ食品医薬品局（FDA）から指摘を受け、TOBの途中にアメリカから医薬品の輸入禁止措置をされてしまいました。これによりランバクシーの株価は大暴落し、第一三共は買収1年目に多額の特別損益を計上しています。
第一三共のM&A失敗の原因は、デューデリジェンスが不十分だったことにあると考えられます。FDAによる調査はTOB前に行われていたため、丁寧にデューデリジェンスを実施すれば見抜けた可能性は十分にあるといえるでしょう。
参照元：第一三共株式会社「ランバクシー・ラボラトリーズ・リミテッドに係る関係会社株式評価損の計上、及びのれんの一時償却に関するお知らせ」
参照元：第一三共株式会社「第一三共株式会社ランバクシーの元株主との仲裁手続の結果について」
5.富士通の失敗事例
業績悪化の結果、M&A失敗に陥ったのが富士通です。1990年、富士通は業務提携を行っていたイギリスのIT企業「ICL」を子会社化しました。
富士通はヨーロッパへの進出を考えており、ICLは資金調達を行いたいと考えていたことから、両社の思惑が一致したと言われています。
買収の結果、富士通は電算機分野で世界2位まで到達し、順調な業績を上げていると考えられていました。その後、1998年にはICLを完全子会社化したものの、業績は悪化し続け、2007年3月期には2900億円の評価損を計上しています。
参照元：ロイター「富士通、海外子会社の減損処理で単体業績予想を最終赤字に」
6.古河電工の失敗事例
ITバブル崩壊により、損失を出したのが古河電工です。
古河電工は、2001年に光ファイバー事業を展開するアメリカの「ルーセント・テクノロジー」を買収しました。約2,800億円掛けて、M&Aを実行しています。その後、古河電工はルーセント・テクノロジーの技術獲得に成功し、ファイバー業界で世界2位まで到達しました。
しかし、ITバブルの崩壊が発生し、売上はピークだったときの5分の1まで減少してしまいます。2004年3月期には約1,000億円の損失を計上しており、M&Aは失敗に終わりました。
参照元：日経XTECH「米ルーセントが光ファイバ部門を売却，古河電工が世界シェア2位に躍進」
7.日立の失敗事例
日立は2002年、グローバル企業であるIBMからハードディスク事業を買収しました。買収当時、日立はハードディスク事業で後れをとっていたため、攻撃的な買収と考えられていました。
しかし、その後、ハードディスクの価格破壊が起こり、収益どころか毎年数百億円規模の赤字を出すことになってしまいます。日立の失敗の原因は、事業見通しの甘さと考えられます。新しい技術が誕生すると既存事業で価格破壊が起こるため、常に業界の動向に敏感であることが必要です。
参照元：株式会社日立製作所「Western Digital、日立HDD事業の買収を完了」
8.三菱地所の失敗事例
バブル崩壊の影響を受け、失敗してしまったのが三菱地所です。三菱地所は、1989年にアメリカのロックフェラーグループを買収しました。約1,200億円で買収したと言われています。ロックフェラーグループはロックフェラーセンタービルなど、14棟を保有する企業でした。
しかし、バブル崩壊の影響を受け、負債を抱えた運営会社が1995年に破綻してしまいます。その結果、三菱地所は所有した物件のほとんどを放棄し、1,500億円の損失を出してしまいました。
参照元：日本経済新聞「三菱地所、続きがあったロックフェラー物語」
9.HOYAの失敗事例
HOYAは2007年、カメラや医療機器メーカーのペンタックスを買収し、子会社化しました。しかし、買収はスムーズに進んだのではなく、経営統合や吸収合併などの異なる手段によるM&Aを検討・実施する紆余曲折を経て、ようやく子会社化で同意が見られました。
時間と手間がかかった分、M&Aの費用も莫大なものとなっています。この失敗の原因は、ペンタックス側の取締役会が正常に機能していなかったことが挙げられます。
参照元：J-CASTニュース「突然白旗、敵前逃亡した ペンタックス経営陣の無責任」
10.LIXILの失敗事例
LIXILは2014年、グローエ・ドーン・ウォーターテックを買収しました。この際、グローエ・ドーン・ウォーターテックの子会社であるジョウユウも傘下企業としています。
しかし、翌2015年、ジョウユウの不正会計が発覚します。LIXILも影響を受け、多額の損失を出すことになりました。LIXILのM&A失敗の原因は、グローエ・ドーン・ウォーターテックがジョウユウの財務状況を正確に把握せず、また、把握していないことをLIXIL側に伝えていなかったことが挙げられます。
参照元：株式会社LIXILグループ「Joyou 問題に関する調査結果について」
海外企業におけるM&Aの失敗事例5選
海外企業であっても、次のような失敗事例があります。
- ウォルマートの失敗事例
- マイクロソフトの失敗事例
- ダイムラー・ベンツの失敗事例
- タイムワーナーの失敗事例
- テスコの失敗事例
それぞれの失敗事例に関して解説します。
1.ウォルマートの失敗事例
資金投資のタイミングを誤ってしまったのが、ウォルマートの事例です。アメリカのウォルマートは、2002年に日本の「西友」と資本業務提携を行いました。しかし、業績は改善せず、2008年には約1,000億円掛けて完全子会社化しています。その後も投資を継続し、最終的な投資額は2,500億円に達したと推定されています。
このM&Aに関しては、2002年の段階で完全子会社化していれば、投資金額を抑えられたと考えられています。再建が可能だと考えて動きましたが、状況を見誤り投資がかさんでしまった事例です。
参照元：ロイター「米ウォルマート、西友を売却の方針 日本から撤退へ＝報道」
2.マイクロソフトの失敗事例
アメリカのマイクロソフトは、2014年にフィンランドの通信インフラベンダー「ノキア」のデバイス事業を買収しました。当時の買収額で約72億ドルを費やしています。
買収時には、マイクロソフトはスマートフォン事業で後れをとっていました。M&Aを行うことで、スマートフォン事業の強化を目指す形です。しかし、結局遅れを取り戻すことはできず、約76億ドルの減損損失を計上しました。
CEOは変更、従業員は大量リストラとなり、失敗に終わっています。
参照元：ロイター「マイクロソフトが7800人削減、ノキア事業で76億ドル評価損計上へ」
3.ダイムラー・ベンツの失敗事例
ダイムラー・ベンツとクライスラーのM&Aも失敗に終わった事例です。ドイツとアメリカの大手自動車メーカーのM&Aは、自動車業界再編のさきがけにもなっていました。
この事例は、高級車市場で強さを見せていたダイムラー・ベンツと、大衆向けブランドを確立していたクライスラーの2社で行われることから、シナジー効果が期待されていました。しかし、2007年にはクライスラーが売却され、このM&Aは失敗に終わります。
失敗に終わった背景には、企業文化の違いが影響していたと言われています。また、対等合併ができておらず、人材の流出が起きたことも原因の1つです。
参照元：J-CASTニュース「なぜ、ダイムラーは失敗したのか 「世紀の合併」の末路」
4.タイムワーナーの失敗事例
大手メディアタイムワーナーと、ネット大手AOLの合併も失敗に終わった事例です。このM&Aでは、ブロードバンド接続やネット配信の相乗効果が期待されていましたが、業績は振るいませんでした。
2002年の決算では、1,000億ドル規模の大赤字を計上しています。また、2009年にはAOLが分離してしまい、合併は終了を迎えました。
失敗した原因には、ITバブルが崩壊してしまったことが挙げられます。また、自由な社風を持つAOLと、長い歴史をもとにした社風のタイムワーナーで企業風土が合わなかったことも失敗の原因と考えられています。
参照元：日本経済新聞「10年目の独白「世紀の合併」はなぜ失敗したのか」
5.テスコの失敗事例
イギリスの大手スーパー「テスコ」は、2003年に日本のスーパー「シートゥーネットワーク」の買収を行いました。しかし、業績は上がらず、買収から8年後の2011年には撤退してしまいます。
その後、イオンが株式の50％を1円で取得する形式で、傘下に納めています。テスコは日本法人の負債を受け持つことになり、事業の立て直しに約50億円の追加投資も行うことになってしまいました。
参照元：東洋経済オンライン「英スーパー最大手・テスコが日本撤退、気になる店舗の売り先」
M&A失敗事例から分かる失敗パターン
失敗に至った個々の状況や失敗により生じた損失は千差万別ですが、失敗には一種のパターンがあるのも事実です。よくあるパターンを買い手・売り手に分けて紹介します。
買い手側の失敗パターン
買い手側によくある失敗パターンとしては、次のものが挙げられます。
- 買収後に相手の簿外債務が判明した
- シナジー効果が得られなかった
- 従業員や取引先が大量離脱した
期待した利益が得られないだけでなく、負債を抱えることや事業継続が難しくなることもあります。
売り手側の失敗パターン
売り手によくある失敗パターンとしては、次のものが挙げられます。
- 売却するという噂が立ち、取引先に動揺を与えた
- 情報開示が不十分で、企業価値が安く見積もられた
- 株主の同意を得られず売却を実現できなかった
売り手側の失敗には、M&Aそのものが成立しないというケースもあります。買い手・売り手共にM&Aにより満足できる結果を得るためにも、失敗の原因について理解しておきましょう。
買い手側でM&Aが失敗する3つの原因
買い手側がM&Aに失敗する原因としては、次の3つが挙げられます。
- デューデリジェンスが不十分
- シナジー効果を考慮していない
- 経営統合がうまくいかない
それぞれの原因について見ていきましょう。
1.デューデリジェンスが不十分
売り手企業が、利益や企業存続に関わる重要事項を伝えない可能性があります。たとえば、関連する企業が負債を抱えていることや公的機関から調査が入ったことなどを伝えず、買収が完了した後でトラブルが生じるかもしれません。
デューデリジェンスが不十分なときは、トラブルの芽を見過ごす可能性があります。M&Aでの失敗を回避するためにも、デューデリジェンスで幅広く深い調査を実施しておくことが大切です。
2.シナジー効果を考慮していない
異なる企業と関わることで、思わぬシナジー効果が生まれることがあります。利益が増える、業界内シェアが高まるといったポジティブなシナジー効果が生まれたとしても、事前にシナジー効果を予測して適切な対応を検討していないなら、効果を最大限に活かせません。
M&Aに成功するためにも、買収前にシナジー効果を予測し、対応を検討しておきましょう。また、ネガティブな効果が起こる可能性や、回避する対策についても考えておくことが必要です。
3.経営統合がうまくいかない
経営統合がうまくいかず、買収によって期待したほどの増収や事業規模の拡大を実現できないケースもあります。
M&Aは買収で終わりではありません。社内外のシステムや組織が適切に機能するためにも、買収後に相手企業との経営統合作業を行うことが求められます。M&Aの計画を立てる段階から、買収後の経営統合について詳細に決めておきましょう。
売り手側でM&Aが失敗する3つの原因
売り手側がM&Aに失敗する原因としては、次の3つが挙げられます。
- 株主と意見が一致していない
- 不都合な情報を相手企業に隠している
- 内部情報が取引先に漏洩する
各原因について見ていきましょう。
1.株主と意見が一致していない
トップ会談でM&Aに対する同意が見られたとしても、株主が売却に反対するなら、M&Aを実現できない可能性があります。M&Aを実施する前に可能な範囲で株主の意見を聞き取り、自然な形で売却を進められるようにしましょう。
2.不都合な情報を相手企業に隠している
M&Aにおいて不都合と思われる情報を相手企業に隠していると、売却後にトラブルとなって発覚するかもしれません。場合によっては損害賠償を請求される可能性もあります。売却するときは、不都合な事実であっても、相手企業に周知することが大切です。
3.内部情報が取引先に漏洩する
売却する前に相手企業からのデューデリジェンスを受けることになりますが、その過程で内部情報が取引先などの第三者に漏洩する可能性があります。場合によっては、取引継続が難しくなることもあるため、情報管理を適切に行うM&A仲介会社に仲介してもらうことが必要です。
M&Aで失敗する確率
実は、M&Aが失敗する確率は意外と高いものです。M&Aの失敗率は6割から7割ほどとされています。つまり、10件のM&Aを行えば、成功するのは3件、4件ほどしかありません。
M&Aは失敗するケースも多いことを理解しながら、慎重に進める必要があります。
海外企業の買収は成功率2割前後
海外企業を買収した場合、成功率は2割前後まで下がるとされています。大手企業であっても海外企業とのM&Aに苦戦している状況です。
海外企業の場合、言語の違いによるコミュニケーションが課題になります。また、物理的な距離があることから、経営統合が実施しにくい点も課題です。
さらに、政治経済などのカントリーリスクも考慮しなければなりません。海外企業とM&Aを行う場合には、日本企業とのM&A以上に慎重に行う必要があります。
M&Aの失敗を防ぐ3つのポイント
M&Aの失敗を防ぐために、次のポイントを押さえておきましょう。
- 目的に合ったM&A手法を選ぶ
- PMIを計画的に実施する
- 信頼できるM&A仲介会社に相談する
それぞれのポイントを説明します。
1.目的に合ったM&A手法を選ぶ
M&Aの手法が目的に合っていないときは、期待したほどのシナジー効果を得られないばかりか、再度M&Aが必要になり、費用がかさむ可能性があります。相手企業と話し合い、目的に沿ったM&A手法を選んでください。
2.PMIを計画的に実施する
M&A契約締結後、PMIを計画的に実施することが必要です。PMIとは経営統合作業のことで、経営システムを統合することだけでなく、社内人材の統合、社風の統合などの多岐にわたる統合作業が含まれます。PMIを計画的に実施することで、従業員や取引先の離脱を減らし、シナジー効果も得やすくなります。
3.信頼できるM&A仲介会社に相談する
目的に合ったM&A手法を選び、慎重なデューデリジェンスと計画的なPMIを実施するには、M&Aの実績が豊富な専門家に相談することが欠かせません。信頼できるM&A仲介会社を探し、適切にサポートを受けてM&Aを進めていきましょう。
関連記事：【M&Aの成功事例48選】成功のポイントや企業の失敗事例も解説
まとめ
M&Aの失敗事例を知ることで、失敗を回避し、成功につながる教訓を得られます。紹介した事例や失敗の原因を参考に、M&Aの成功を目指していきましょう。
M&AならレバレジーズM&Aアドバイザリーにご相談を
M&Aの専門家のサポートを受けることも、M&Aの成功に欠かせない要素です。レバレジーズM&Aアドバイザリー株式会社は、各領域に特化したM&Aサービスを提供する仲介会社です。実績を積み重ねたコンサルタントが、相談から成約まで一貫してサポートを行っています。
料金に関しては、M&Aの成約時に料金が発生する、完全成功報酬型です。M&A成約まで、無料でご利用いただけます（譲受側のみ中間金あり）。
無料相談も実施しています。M&Aを検討している際には、お気軽にお問い合わせください。
