選択と集中とは？意味やメリット、企業の事例や多角化との違いを解説

選択と集中とは、不採算事業を見直し、将来性のある事業に特化する手段です。今は十分な収益が得られていても、いつまでもその状況が続くとは限りません。

今の事業を維持するべきか、または事業のバランスを見直すべきなのか迷っている方もいるのではないでしょうか。

本記事では、選択と集中の概要やメリット・デメリットなどをご紹介します。成功事例と失敗事例もそれぞれ解説しているため、参考にしてみてください。

選択と集中とは何か　

「選択と集中」とは、事業戦略の1つで、企業が強みとする分野や、今後の成長が期待される分野を絞り込み、経営資源を投入する経営手法です。
英語では「Selection and Concentration」といいます。

1966年にマネジメントの父と呼ばれたピーター・ドラッカーが著書『TheEffectiveExecutive』で提唱したことから、この概念が生まれました。

選択と集中が拡大した背景とは　

選択と集中は、ドラッカーの提唱した戦略をもとにして、1980年代にジャック・ウェルチが経営するゼネラル・エレクトリック（GE）による実践から始まりました。日本では、バブル崩壊後の1990年代に広まることとなりました。

選択と集中と多角化の違いとは　

多角化とは、すでに参入している市場のほかに、多種多様な複数の事業を展開することを指します。具体的には、新しい商品の開発やブランドの設立など、事業の拡大によって企業の成長を目指します。

選択と集中が、これから注力すべき分野を絞ることを意味するのに対して、多角化は複数の収益の柱を確保しようとする試みです。両者は、相対的なビジネス戦法であるといえるでしょう。

多角化経営では、多様化する消費者のニーズや、ビジネス環境の変化に柔軟に対応しやすいほか、一つの事業がうまくいかなかった場合のリスクを分散することが可能です。
ただし、経営資源を一つの事業に集中しないことによって、非効率な経営となるリスクもあります。

多角化経営は、大きく4つに分類されます。

• 水平型多角化：既存の生産技術で新規事業に参入
• 垂直型多角化：新規の生産技術で既存事業関連に参入
• 集中型多角化：技術力を生かして異業種参入
• コングロマリット型（集成型）多角化：既存の事業と関連性のない、未知の事業参入

どのような展望を描くかによって、多角化を選択する、または「選択と集中」を選択するかを検討することが重要です。

選択と集中を実施する5つのメリット

選択と集中の経営を実施するメリットには、以下の5つが挙げられます。

1.コストカット率が高い　　

既存の主力事業と相乗効果が生まれにくい事業を売却することによって、不採算部門を切り離すことが可能です。

これにより、成長の妨げとなっていた部門や、収益を圧迫していた部門に使用していた財源を主力事業に投入できるようになります。コストカットと同時に効率的な経営を目指せます。

2.短期間でのコストカットが可能　

非成長の事業を売却・縮小化して組織の再編成を図ることで、生産性を向上できます。非成長の事業にかかっていた経費を削減できます。ただし、組織の再編成には事業撤退を伴うこともあるため、慎重な判断が必要です。

3.業務が最適化される　

選択と集中によって、企業のポートフォリオとなる部分を作れるため、PRの際に安定した受注を獲得しやすくなる可能性があります。

また、採算の合わない業務に人員・時間を掛ける必要がなくなることや、強みを活かして事業展開することで、売上向上や販路拡大、企業価値の向上なども期待できます。

4.本来の事業価値が発揮される　

企業の強みである事業へ注力することは、会社へ適正なリターンをもたらしながら、顧客の満足度向上につながりやすくなります。特定の分野に目を向けることで、「新しい企業価値を提供するために何が必要か」といった点がおのずと見えてくることもあります。

5.イノベーションの創出が促進される　

選択と集中のメリットとして、イノベーションの創出が促進されることも挙げられます。
特定の事業に多くの時間・製作費用・人材を投入することによって、新しいアイディアが生まれやすい環境を構築できます。

また、今までの得意分野を活かして社内の新たな分野と結びつくことで、シナジー効果が生まれて、付加価値創出につながる新たなサービスが誕生する可能性もあります。

選択と集中を実施する6つのデメリット

選択と集中には以下のようなデメリットも存在します。人材や財源確保、リスクに対する柔軟な姿勢が求められます。

1.他部門に人材が流出する　　

選択と集中の実行に伴って組織再編成を行うと、社員が他部門に分散します。
これにより、社内の相乗効果やイノベーションが生まれることが期待できる一方で、経験・ノウハウのない事業へと異動になることで、戸惑いや反感を買ってしまう可能性があります。
組織再編成を行う際は、社員の希望をヒアリングしたうえで、合意の上で人員配置を検討することが重要です。

2.従業員が離職することがある　

注力する事業を絞ることによって、人員整理が必要になるケースもあります。人員整理の対象となった社員の反発が起きたり、モチベーションの低下を招いたりする可能性があります。

また、異動先の部門と馴染めず、離職する社員が出てしまうケースも考えられるでしょう。優秀な社員がいなくなることは、ノウハウの損失にもつながってしまいます。選択と集中によって、事業の廃止や売却、縮小化を進める際は、優秀な人材を活用したうえで方針転換を行うことが重要です。

3.株主の反感を生む　

大口取引のある株主にとって、経営方針の転換にはリスクがあります。実現可能性のある経営方針や事業計画を策定して、株主の納得のいく説明を行うことが求められます。

株は企業の信用を測る指標となります。株価が下がると資金繰りに苦戦することにもつながるため注意が必要です。

4.リスクヘッジが効かない　

選択と集中は、SWOT分析でいうと「強み」の部分に依存する経営手法といえます。
一極集中となるため、顧客ニーズや市場が変化した場合の対応力が低下しやすく、事業継続が困難になるケースも考えられます。

このようなリスクを回避するために、主力事業の強みに対してさらなる分析を行うことが必要です。例えば、「水平型多角化」「ニッチな産業」「オリジナリティで勝負するリーディングカンパニー」のような軸を持つことが、選択と集中を選択する際のポイントといえます。

5.選択と集中の難易度が高い　

特定の事業に集中する経営手法では、競合の出現や世間の動向が変化した際に、軌道修正の難易度が高まります。
選択と集中は、「究極のオリジナリティ」または「突出した専門性」を用いて消費者のニーズに応えていく特徴があるためです。
一度方向性を誤ると、人材やノウハウ流出などの歯止めが効かず回復不可能になることや、空回りのような状態に陥るリスクもあります。

6.長期的な視点が失われる　

選択と集中は、基本的に短期で収益アップを目指す戦略です。選択と集中によって新規の研究開発や新たな価値創出を目指す場合、時間をかけなければ結果が出ない分野への投資が疎かになることもあります。事業活動を継続するには、リスクを先読みしたうえで、市場の変化や消費者ニーズを踏まえた多角的な視点から分析を行い、長期的な戦略を立てることが必要です。

選択と集中を実施する流れ

選択と集中の効果を高めるためには、実施のプロセスをよく理解しておく必要があります。選択と集中を実施する流れを詳しく解説します。

1.事業ポートフォリオを作成する

まずは、現状を正しく把握するために事業ポートフォリオを作成しましょう。そもそもポートフォリオとは、投資においては保有している金融商品の組み合わせを意味します。

安全かつ確実に収益を増やすためには、ポートフォリオの内容を適宜確認し、バランスを調整する必要があります。事業ポートフォリオとは、この投資ポートフォリオを企業を構成する事業部門にあてはめたものだと考えると、わかりやすいでしょう。

事業ポートフォリオに各分野の収益性や安全性、将来性などをまとめます。それぞれの事業の特徴や問題点を可視化できるようにすることで、注力すべき分野が明確になります。

たとえば、携帯電話の販売をメイン事業としている企業の事業ポートフォリオイメージとしては、次のような例が考えられます。

事業	割合
携帯電話販売事業	49％
通信サービスの販売取次事業	32％
オンライン決済関連事業	19％

通信サービスの販売取次事業が長らく伸び悩んでおり、将来性が低い場合は切り離しの候補になるでしょう。

2.カーブアウトを行う

それぞれの事業の可視化ができたら、実際に事業の一部を切り離すカーブアウトのプロセスに入ります。カーブアウトは、自社や子会社が保有する事業の一部を切り離して独立させる、会社分割の手法です。

選択と集中においては、重要度の低い事業の切り離しのために、カーブアウトが実施されます。独立した事業部門は、新会社として事業を継続するのが一般的です。

その後は、成果に応じて再度親会社の傘下に入る場合と、他企業に売却される場合があります。

選択と集中が効果的に働く3つのケース

選択と集中が効果的に実施できるのは、主に次の3つのケースにあてはまる場合です。

• シナジーの効果のない事業がある場合
• リストラが可能な場合
• シェア拡大が期待できない事業がある場合

自社の状況と比較しながら、選択と集中を実施すべきか検討してみましょう。

シナジー効果のない事業がある場合

事業同士のシナジー効果は、ビジネスを円滑に進めるために重要なポイントとなり得ます。保有している事業間でのシナジー効果が期待できない場合は、事業ポートフォリオを作成して全体のバランスを確認し、業績のよい事業に注力するのも手です。

選択と集中を行うことで、新たにシナジー効果の期待できる別の事業をスタートできる可能性もあるでしょう。

リストラが可能な場合

選択と集中の実施には、人員削減が伴う可能性が高いのが事実です。企業の成長のために、リストラを検討できなければ、選択と集中の実施が難しいでしょう。

完全にリストラする形ではなく、該当の社員が関連企業や子会社などに移動が可能な場合は、選択と集中がしやすい環境だといえるかもしれません。一方で、退職者の退職金費用の準備が困難であったり、株主からの反対にあったりする場合は、他の手法を検討する必要があります。

シェア拡大が期待できない事業がある場合

利益を確保できているにもかかわらず、なかなか業界でのシェアが広がらないケースでは、そもそもの市場がすでに飽和状態で、成長の余地が残されていない可能性があります。利益が出ている事業を切り離すのは簡単ではないかもしれませんが、長期的な企業成長を優先するのであれば、他の事業に注力するのも1つの方法です。

選択と集中で事業を見極める場合は、現状だけではなく市場の状況や将来性などを加味して、慎重に検討する必要があります。

日本国内において選択と集中を実施した成功事例

「選択と集中」を成功させた企業の共通点は、商品自体の「高いブランド力」と「他に追随されない品質」「安定した製品供給システム」を持つことが挙げられます。

ここからは、国内企業の事例について紹介します。

株式会社セブン＆アイ・ホールディングス｜そごう・西武の売却　

株式会社セブン＆アイ・ホールディングスでは、大手コンビニチェーンやスーパーマーケット、百貨店などの小売の業態をカバーしていました。

しかし、長年にわたって百貨店部門の売上が低迷していました。その原因の一つには、同業同士の統合によって相乗効果が出にくい環境であったことが考えられます。また、不要不急の外出自粛や、インターネット販売による競争の激化、ファストファッションの出店増などによってニーズの変化が生じて、百貨店業界の売上は全体的に減少していました。

一方で、巣ごもり需要の高まりから、コンビニチェーンやスーパーマーケットの売上は黒字に転じました。このような状況を踏まえて、同社は百貨店部門の売却を決断しました。
百貨店部門を売却することで、コンビニチェーン・スーパーマーケットの運営に特化することを決めた事例です。

参照元：日本経済新聞「セブン&アイ、そごう・西武売却　実質譲渡額は8500万円」

日立製作所｜複数の低収益事業の売却

日立製作所は、2019年度に今後世界を舞台に戦うことが難しい複数の低収入事業を、2021年度までを目途に手放す決定をしました。具体的には、自動車機器関連事業・テレビ事業の売却です。

選択と集中をするうえでは、事業ごとの売上高や営業利益率に注目するだけではなく、新たに「すべてのモノがネットとつながる」IoT事業との相乗効果を判断基準に掲げました。企業の成長スピードをより加速させるために、収益率の低い事業を複数切り離し、一方で成長分野に関しては積極的に投資をする姿勢を見せた事例です。

参照元：日立製作所「日立 統合報告書 2019 (2019年3月期)」

武田薬品工業｜子会社の売却

武田薬品工業は、重点疾患領域に注力し、新薬開発を目指す方針を固めていました。その目的を達成するために、試薬事業や化成品事業、臨床検査薬事業を支えている子会社和光純薬を売却した事例です。

売却先の企業は、和光純薬とも長年の資本関係や取引が続いている、富士フイルム株式会社です。富士フイルム株式会社は、「ヘルスケア」及び「高機能材料」を中長期的な成長の柱としており、和光純薬とのシナジー効果が期待されました。

武田薬品工業と富士フイルムは、2017年2月下旬に実施された公開買付けに関する契約を取り交わしました。

参照元：武田薬品工業「和光純薬工業株式会社株式の富士フイルム株式会社への譲渡について」

キヤノン｜パソコン事業の撤退

かつてはコア事業として企業を率いていた事業も、時代の流れとともに状況が変化することがあります。キャノンでは、主力であったパソコン事業が赤字に陥ってしまったことで、事業の切り離しに乗り出しました。

パソコン事業の代わりにプリンター事業などに注力し、企業体制の立て直しを実施した事例です。選択と集中の実施後には、在庫を減らし資金を活用するキャッシュフロー改善に取り組みました。

参照元：キャノン「グローバル優良企業グループ構想Phase VI」

アシックス｜スポーツシューズへの原点回帰

アシックスは、スポーツシューズの製造を中心に、スポーツウェアやその他関連商品を取り扱うようになりました。しかし、業績が悪化してしまったことで、企業の原点であるスポーツシューズ事業への注力を決め、自社の強みを伸ばすことに集中します。

最終的には、スポーツシューズメーカーとして日本を代表する企業に成長した事例です。

参照元：アシックス「アシックス通信_original.pdf」

選択と集中の失敗事例

商品自体に実力や強みのある企業でも、経営戦略上のミスによって、選択と集中に失敗してしまうケースもあります。ここでは、企業の失敗事例を紹介します。

SUBARU｜自動車主要企業のうち唯一の収益減　

重工業企業の自動車部門である「SUBARU」は、販売車種の絞り込みや資本提携するトヨタらとの部品の共通化によって「選択と集中」を行い、利益を上げました。

製品人気自体は好調な一方で、半導体不足への対応が追いつかず、自動車業界で唯一下方修正を行いました。イレギュラーな事象に対応する力が今後の課題と見られます。

シャープ｜液晶事業の赤字転落

シャープは多額の投資をして成長を見込んでいた液晶事業に失敗し、2008年度に大きな赤字を出すことになってしまいました。2009年度の見通しとして、営業損益や最終損益を黒字から大幅な赤字へと修正する事態に陥ります。

同社の収益を支えていた、液晶テレビや液晶パネル事業の採算が急速に悪化してしまったことで、1950年以降初めての赤字を出した事例です。過大投資による企業の財務状況悪化を受け、鴻海精密工業の支援を受けることになりました。

参照元：シャープ「シャープの歩み」

東芝｜ハイリスクな選択による赤字

東芝は、日本において選択と集中を繰り返して成長した代表的な企業です。集中投資戦略の傾向が強まったのは、2006年の米原子力大手ウェスティングハウス社の買収に際してです。

2009年のリーマンショックの影響で赤字を出してからも、富士通からハードディスク装置事業を買収する一方で、携帯電話事業やメディカルシステム事業などの売却を決めるなど、リスクをとって将来性のある事業への投資を続けました。

しかしながら、東芝が収入の柱として掲げた原発と半導体は、どちらも一時期成長を見せましたが、収益が安定せず最終的には赤字を計上してしまう形となった失敗事例です。

参照元：東芝「沿革」

選択と集中を実施する際の注意点

選択と集中の経営手法を取り入れるにあたっては、さまざまな注意点があります。
ここでは、事前に把握しておきたい注意点について解説します。

多角化とどちらが適しているか熟慮する　

選択と集中で経営に成功している企業のなかには、多角化の構図をとっているケースも多数あります。リスクを分散するためや、相乗効果を生むための多角化は、市場での競争力を高めつつ、新しいニーズに迅速に対応していくために有効といえます。今後の経営方針を踏まえたうえで、どちらの手法が適しているか検討しましょう。

従来型の組織体制であれば慎重に検討する　

選択と集中は、主力事業に特化することで、経営の効率化やイノベーションの創出を図ることなどが目的です。以下のような企業では、効果が見えにくいと考えられます。

• 企業内で競争力を失っている分野、斜陽産業
• 競合する製品が一定の水準を満たしている市場（円熟した市場）
• 未知の市場へ進出したい企業（コングロマリット型多角化）
• 幅広い種類の事業を手掛けている企業

市場における競争力は、スピードや柔軟性を持って生まれるものです。縦割り構造のような、従来型の組織体制から抜けきっていない組織での運用は、たとえオリジナリティが揃っていても強みを発揮しにくいことがあります。

選択と集中を成功させるポイント

ここでは、選択と集中を成功させるためのポイントをいくつか紹介します。

短期視点と長期視点を同時にもつ　

「選択と集中」を実施するにあたって、経営者には長い目で狙いを定めること、一定期間内にどのように市場での優位性を確保するかを考えることが求められます。

また、事業が一極集中となる場合には、常にリスクを想定してプランを見積もることも欠かせません。目先の浮き沈みにとらわれず、情勢や競合について情報収集を行うことが鍵です。

企業のブランディングを狙う　

選択と集中を実施する際は、「代名詞となる事業に注力すること」「企業理念や持たれたいイメージを見失わないこと」がポイントです。

また、企業存続のためには、常に消費者のニーズを踏まえて自社商品の強みを増強させることや、他にはないオリジナリティや付加価値の追求を目指す必要があります。

専門家に相談する　

重要な経営判断には、客観的な意見を取り入れることも重要です。選択と集中の経営判断に迷った場合は、経営に詳しい専門家に相談することがおすすめです。

知識や経験を豊富に持つ人に相談することで、これまで見えていなかった課題が明らかになったり、よりよい経営戦略が見つかるケースもあります。

まとめ

選択と集中とは、不採算事業などを切り離し、コア事業に注力する経営手法です。1966年にマネジメントの父ピーター・ドラッカーが提唱し、日本ではバブル崩壊後に浸透しました。

集中と選択の実施により、コストカットや業務の最適化が実現する一方で、人材流出や株主からの反対に合ってしまうなどのデメリットもあるのが事実です。効果的に自社のコア事業を強化するためには、事業ポートフォリオを作成し、カーブアウトを実施する必要があります。

目先の状況だけではなく、長期的な視点を持って事業の切り離しや、コア事業への投資をすることが重要です。選択と集中の実施には、専門的な知識やノウハウが求められます。

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